納得性の高い評価制度とは?

 ■ 人事評価制度  

 

人事評価は昇給や賞与配分のためだけの相対評価ではなく、人材育成と業績向上にも役立つ絶対評価に変える必要があります。いつまでも相対評価のままでは、人も企業も活かされません。

 
絶対評価では、各等級に割り当てられた役割や職務を遂行する上で、企業が期待する基準と比較して、「成果」「能力」「態度」、つまり「プロセス」や「結果」がどの程度まで達成されているかを評価します。

しかも、事前に何を行うべきか「契約」(前評価)を行い、期末には、事実や行動といった証拠をもとに評価が行われます。これが、グローバルに通用する人事評価なのです。

下位等級では結果よりもプロセスや行動要素が重く評価され、上位等級ほど成果的要素が重視されます。また、評価項目を明確に示すことが重要です。

時代は、これらを兼ね備えた、賃金システム研究所の「いつ・どこ」 方式「契約型」 人事評価制度を求めています。DKモデル®導入をきっかけに、評価項目も明確に示すことが可能となるのです。

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<絶対評価と相対評価の比較>

 

着眼点 絶対評価 相対評価
定義  目標との競争  ヒトとヒトとの競争
納得性  職務基準や職能基準にリンクした評価であり、評価者は評価しやすいし、被評価者にも納得されやすい 職務基準や職能基準とは直結せず、基準がないから、評価しにくく納得性に乏しい 
企業業績との連携 評価基準を企業業績に関連づけることが可能  評価結果と企業業績とは、関連性が薄い 
やる気づくり  チャレンジの目標が明確なので、やる気を引き出すことが可能となり、業績向上に役立つ チャレンジ目標があいまいなので、やる気に結びつきにくく、業績向上に役立ちにくい 
人材育成性
 
各人の弱点や強化ポイントが明確になり、能力開発の目標ができ、敗者復活に結びつけれらる ヒトとヒトとを比べるので、ライバルを蹴落とすことはできても、企業の人材開発の手段にはなりにくい
チームワーク性
 
チームが協力して基準を満たすようにできるので、和をこわさない
 
各人の能力がどんなに向上しても、SABCDに分かれるから、敵対関係が生じやすくなり、無限競争を引き起こす
構築上の簡便性
 
正規分布を考える必要がない  基準がないので、正規分布を使い、SABCDの%を決める必要がある
評価要素や基準は、企業や職場の実態に合ったものを作る必要がある 評価項目の具体性は、必ずしも必要でない 
職務等級別、評価項目別に、重要度に応じてウェート付けが必要 評価項目ごとのウェート付けは、特に必要でない 
運用上の簡便性
 
B以上の基準を満たせば、Cはなくともよい 被評価者をSABCDに分ける必要がある
被評価者は1人でも評価可能
 
評価項目の着眼点を決められても、基準が一定しないので、被評価者1人では評価できない
評価結果の調整が必要なときでも、基準に照らして行うから比較的容易 対人比較となるから、基準がないので、調整が難航しがちとなる

 

 

「人事評価 十戒」(制度構築編)

 1  企業の方向性や理想とする人材像を具現化した内容となっていたか
 2  社員各人の役割や賃金レベルに見合った内容となっていたか
 3  評価対象(評価要素)は、事実確認できるものだったか
 4  「○○力」等、抽象的な表現にとどまっていなかったか
 5  「〜した」と、過去形の表現になっていたか
 6  選択肢は、複数(2、4、6等)になっていたか
 7  他の選択肢と差別化できる定義になっていたか
 8  面談シートは、意思疎通を促す工夫がなされていたか
 9  最終評価がわかってしまう評価シートでは無かったか
 10  評価シートには面談の事実を確認する欄があったか

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